致春晖智控的员工：
各位同仁，大家好！
今天我代表董事会宣布，我们将2025-2030年的周期作为春晖智控的再创业阶段，公司将全面导入向丹纳赫DBS学习改进的CBS管理模式，并依据现状和产业背景确立第二增长曲线、内生外延扩张并进、数字化智能化国际化……等战略计划。春晖智控正式从以精益制造为主的CPM向全面、整体、系统的CBS管理之道升级并转型！
我们再创业的目的是：让大家一起忘记过去的成功，同时检讨并总结教训，以开放、坚忍、奋进精神，再次确立卓越而富有挑战的目标，携手共同创造一个更美好未来-百年春晖！
因此在全面执行CBS之前，我们务必清醒地明白和了解当前春晖智控资源和能力下，最适合做什么或应放弃哪些无优势的产业。董事会已经决定，在2025-2030的再创业阶段，我们以数字化基础和双碳背景目标的“智慧城市&绿色能源”作为产业战略发展方向，选择专注于：精密机械、控制阀&泵、温压感测仪表&执行器、智能控制系统&软件…里运营最擅长和资源配置最高效的垂直专业细分的小池塘市场作为公司业务战略，通过高效创新的管理，目的是将各自业务成为其细分小池塘中占有率最大和反应最快的鱼，以此作为春晖智控中长期战略的执行路径和经营模式!
CBS（CHUNHUI Business System）是2012年始春晖智控实践以精益制造为主的CPM （CHUNHUI Production Management） 基础上，至2021年成功在深交所上市后，作为2030再创业战略中达成效率、活力、价值三要素目标的执行管理模式。
CBS一方面将延续执行以精益制造CPM基础上进行升级和改进；另一方面则是向DBS学习和借鉴进行创新和重建，围绕以效率、价值、活力三个核心要素来达成以内生性业务增长、外延式系统发展、收购以整合扩张齐头并进的持续管理目标。
再创业战略将资源集中在总部、BU、事业部垂直和各业务横向之间进行高效率、有价值、强活力地管理，扩大新渠道和新产品新市场，围绕智慧城市&绿色能源产业，将多个专业细分缝隙市场的业务都能成为领导者的小池塘大快鱼战略而努力。我们将努力通过践行CBS的再创业战略执行之道来达成目标并使之成为百年春晖的基因！
在执行CBS之前，我认为对DBS管理模式做简单的了解是必要的！
DBS（Danaher Business System）是丹纳赫公司（Danaher Corporation）创造并成功实践的一套世界闻名的精益管理体系。它不仅是丹纳赫的核心竞争力和持续成功的基石，也被视为全球精益管理的标杆之一。
DBS业务底层操作系统原理：
DBS的核心逻辑和目标可以概括如下：
- 以客户为中心：所有改进的最终目的是为了更好地满足客户需求，创造客户价值。 客户的声音（VOC）和市场需求是推动所有DBS活动的根本动力。流程改进、质量提升、成本降低最终都要指向提升客户满意度和市场竞争力。
- 消除浪费（Muda）：借鉴丰田生产方式的精髓，认为所有不直接为客户创造价值的活动都是浪费（如等待、过度生产、搬运、不良品、过度加工、库存、不必要的动作）。通过系统的工具和方法（如价值流图、5S、标准化作业、单件流、拉动系统、快速换模、防错法），持续识别并消除流程中各个环节的浪费。
- 持续改善（Kaizen）：将改善视为一种日常习惯和文化，而非一次性项目。鼓励所有员工，从一线操作工到高层管理者，都积极参与到发现问题、分析根源、实施解决方案的过程中。PDCA循环驱动，严格遵循计划-执行-检查-处理的循环，确保改进措施有效并标准化。
4. 基于事实和数据的决策：强调用数据和事实说话，避免主观臆断。使用各种工具（如统计过程控制、根本原因分析）来收集、分析数据，精准定位问题根源。建立关键绩效指标来衡量流程绩效和改善效果，确保改进方向正确。
5. 尊重员工与赋能：深信最了解流程问题和改进机会的是直接参与工作的员工。DBS旨在创造一个安全的环境，鼓励员工提出问题和改进建议。为员工提供DBS工具和方法的培训，赋予他们识别、分析和解决问题的权力和能力。
6. 标准化与灵活性：建立最佳实践，将经过验证的有效方法形成标准化作业，确保质量和效率的稳定性，并为持续改善提供基准
DBS所要达到的核心目标
1. 卓越运营：通过消除浪费、优化流程、提高质量和效率，实现世界级的运营绩效。具体体现在更短的交货周期、更低的成本、更高的质量（更低的不良率）、更高的生产效率、更优的库存周转率、更安全的工作环境。
2. 持续增长与盈利能力提升：卓越运营带来的效率提升、成本节约和质量改善，直接转化为更高的毛利率、利润率和现金流。更高的效率和质量使公司能够提供更具竞争力的价格和更优质的产品/服务，从而赢得市场份额，支持业务增长。所以说，DBS是丹纳赫实现卓越财务表现的关键驱动力。
3. 构建持续改进的文化：将“持续改进”内化为组织的DNA和每个员工的思维模式与行为习惯。目标是创建一个能够自我驱动、不断学习、主动寻求进步的组织。这种文化本身成为公司难以被模仿的、持久的竞争优势。
4. 人才发展与员工敬业度提升：通过参与改善活动、接受培训、被赋予解决问题的责任，员工技能得到提升，获得成就感。当员工看到自己的建议被重视并实施，看到工作环境不断改善，他们的工作满意度和敬业度会显著提高。员工成为改善的主体而非对象。
5. 支持并购整合与价值创造：DBS是丹纳赫“并购-整合-改善”商业模式成功的关键。收购新公司后，迅速导入DBS，识别改进机会，快速提升被收购公司的运营绩效和盈利能力，释放协同价值。DBS提供了强大的整合框架和价值创造引擎。
DBS以客户价值为出发点，通过全员参与，运用精益工具和方法，基于事实和数据，持续识别并消除浪费，追求卓越运营，最终实现可持续的业务增长、盈利能力提升和竞争优势。其终极目标是打造一个拥有强大持续改进基因、员工高度敬业、能够不断自我革新并创造卓越价值的组织。
DBS的成功在于它不仅仅是一套工具集，更是一种深入骨髓的管理哲学、思维方式和公司文化。丹纳赫通过DBS实现了数十年的持续增长和卓越股东回报，证明了这套系统的强大生命力。DBS的成功实施绝非偶然，它依赖于一套经过数十年验证、结构化的最佳实践路径和方法，其核心在于系统性、文化渗透和持续迭代，其持续创造伟大的力量源自于主动对标、清晰战略、坚守常识。
有鉴于此，春晖智控向DBS借鉴学习的CBS实施是否能获得成功将取决于以下的关键要素：
一、高层承诺和全员参与是前提： 没有高层发自内心的、持续的、可见的承诺和全员的参与，CBS注定失败。
二、文化变革是核心：从“命令控制”转向“赋能改进”，从“害怕错误”转向“拥抱问题”。
三、耐心与坚持：CBS是马拉松，不是短跑。需要数年甚至数十年持续投入才能看到文化深植和显著回报。丹纳赫DBS自身也经历了数十年的演进。
四、因材施教量身定制：虽然DBS有通用框架和工具，但实施时必须结合我们自身行业、竞争地位、行业周期、规模范围、文化特点进行调整和改进并革新。
五、聚焦客户价值：改善活动必须最终指向提升客户满意度和市场竞争力。
六、结果导向：持续追踪财务和运营绩效指标（如现金流、毛利率、库存周转质量成本、交付周期），证明CBS带来的价值。
诸位同仁，CBS的最佳实践路径本质上是一个由高层驱动、从试点到全面、从工具应用到文化深植、持续迭代进化的系统工程。因此，董事会将下设CBS执行委员会，我将担任CBS执行委员会主任，向DBS学习、消化、吸收、借鉴、应用并依六个要素深入实践！
我郑重要求公司中高层领导面对CBS应坚定不移的执行、全员的积极参与和长期的坚持，决不寻找借口、决不降低标准、决不轻言放弃！
谢谢大家！
浙江春晖智能控制股份公司
董事长 杨广宇
2025年7月28日